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选择“设计者”这个词来诠释lingdaozhe新角色，是因为现今的lingdaozhe不仅要有战略洞察力、理解消费者与人性需求的能力，而且要能够把这一切转化为商业模式、产品、组织制度。因此，作为“设计者”的lingdaozhe，需要设计商业模式，设计产品，设计组织制度。换句话说，“设计”这个词，不仅仅包括产品，而且包括整个公司的价值理念。它包括公司所能够提供的体验的各个方面，无论是有形的还是无形的。推荐大家看舒尔茨的《将心注入》和《一路向前》，因为通过这两本书，我们可以全面理解星巴克的设计理念。“我们确立了‘第三场所’（third place）的身份，”星巴克人会这样告诉你。他们确信有了自己的特色——为人们“设计”了一个生活中的“第三场所”，这个场所既不是工作单位，也不是家，而是顾客可以在星巴克寻求避风港的地方。我自己很喜欢宜家(IKEA)。宜家总是透过卖场布置和空间陈列，将商品展现出来，让消费者感受：“我家如果变这样，该有多好”。1976年，宜家成立30年的时候，创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）发表了《一个家具商的誓约》，其中提到：“真正的宜家精神，是由我们的热忱、我们持之以恒的创新精神、我们的成本意识、我们承担责任和乐于助人的愿望、我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”“为大众创造更美好的日常生活”这一价值追求就是宜家明确的“设计”理念，并被传递到消费者的体验中。正如这两家公司一样，一些youxiu的企业用心去“设计”自己的商业模式，用心去设计自己的产品，并让顾客真正体验到。这些公司的lingdaozhe，拥有明确价值理念，与顾客真正在一起，并通过商业模式或者产品让顾客感知到或者触摸到。在把“设计”导向深入到企业组织制度里面，华为是一个典型的例子。任正非曾经明确阐释过华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但是这个核心集团要听得进批评；第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度和规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量，任先生认为“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。所以人们在分析华为成功的机理的时候，华为人的解释是：核心原因是三点：制度与流程，人才，文化。因为“设计”导向，让一家公司的商业模式和产品具有了“梦想”的力量，让一家公司的制度安排具有了“梦想”的力量，这一切就是lingdaozhe需要完成的责任。
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今天的管理是一种基于共享价值为基础的新模式。这种新模式是指，具有系统思考的lingdaozhe，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑整体以及个体的行为。这种新模式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题。新模式的挑战就在于lingdaozhe与组织成员之间的关系改变了，在管理者与管理者、管理者与员工、员工与员工之间建立和保持一种可信任、可亲近、可包容，坦率而不伤及员工内心的工作关系，彼此成为伙伴式、甚至好友式的同事关系。这意味着管理者的领导方式需要做出改变，员工要能够与lingdaozhe平等对话，在员工专业领域内，lingdaozhe要能够成为被管理者，成为团队成员之一，这就需要lingdaozhe抱有关爱之心，包容、亲和力以及成为被管理者。这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。面对巨变时代的经营环境，lingdaozhe必须做出打破思维、打破常规、破除利益阻隔、破除组织刚性的自我超越的变革选择，承担起以上三个新角色。